开展数字化转型,打造新型能力,推进业务创新转型,除了策划实施系统性解决方案以提供技术支持,还应建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革,以提供管理保障。前文介绍了数字化转型的发展战略、新型能力、系统性解决方案三大主要视角。本文介绍治理体系视角,治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式,构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系。

一、治理体系的四个子视角

治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角。

数字化治理。是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制,应用架构方法,推动人、财、物,以及数据、技术、流程、组织等资源、要素和活动的统筹协调、协同创新和持续改进,强化安全可控技术应用以及安全可控、信息安全等管理机制的建设与持续改进等内容。主要包括:一是数字化治理机制。包括为实现四要素协同、创新管理和动态优化建立的标准规范和治理机制等内容。二是数字化领导力。包括高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局,以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制等。三是数字化人才。包括全员数字化理念和技能培养,数字化人才绩效考核和成长激励制度,以及跨组织(企业)人才共享和流动机制等。四是数字化资金。包括围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算等机制。五是安全可控。包括自主可控技术研发、应用与平台化部署,网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段应用,以及安全可控、信息安全等相关管理机制的建立等。

组织机制。是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织职责和职权架构,提高针对用户日益动态、个性化需求的响应速度和柔性服务能力等内容。

【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文中,治理体系,包含通则、数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等内容,本部分节选“5.5.3 组织机制”部分】

组织应从组织结构设置、职能职责设置等方面,建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构,不断提高针对用户日益动态、个性化需求的响应速度和柔性服务能力。

组织应开展的活动包括但不限于:

a)适时建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构,并建立数据驱动的组织结构动态优化机制,提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度;

b)建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系,以及相互之间的动态沟通协调机制,提升新型能力建设活动的协调性和一致性。

管理方式。是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织管理方式和工作模式,推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作,支持员工自我价值实现,与组织共同成长等内容。主要包括:一是管理方式创新。包括推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等管理方式转变等。二是员工工作模式变革。包括支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责,以及以价值创造结果和贡献为导向,激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现等。

组织文化。是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化,把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的行为准则等内容。

【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文中,治理体系,包含通则、数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等内容,本部分节选“5.5.5 组织文化”部分】

组织应从价值观、行为准则等方面入手,建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化,把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的自觉行为。

组织应开展的活动包括但不限于:

a)积极应对新一代信息技术引发的变革,构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观;

b)制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范,并利用数字化、平台化等手段工具,支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。

二、治理体系过程联动方法

治理体系过程联动方法主要包括策划、实施、评价和改进全组织的治理体系,以支撑新型能力(体系)的实施与运行,其主要过程方法如下:


图1 治理体系过程联动方法包含的主要过程

治理体系的实施。依据策划的治理体系建设方案,组织相关方协同推进数字化治理制度建设、组织机制调整、管理方式变革、组织文化建设、安全可控技术应用以及安全可控、信息安全管理机制建设等工作,逐步构建覆盖全要素、全员的数字化治理体系,打造小微化、网络化、平台化的柔性组织,实现员工的精准赋能赋权和创新激励,并形成与组织管理变革相适应的组织文化。治理体系实施过程中,应持续推动数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等方面的匹配性优化调整,并将相关成果进行规范化、制度化处理,以提升治理体系相关建设、优化活动的一致性和有效性。

数字化治理

所谓数字化治理是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制,应用架构方法,推动人、财、物,以及数据、技术、流程、组织等资源、要素和活动的统筹协调、协同创新和持续改进,强化安全可控技术应用以及安全可控、信息安全等管理机制的建设与持续改进等内容。数字化治理机制包括:

① 围绕实现数据、技术、流程等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化,建立的标准规范和治理机制;

②由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制,以应对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局;

③数字化人才绩效考核和成长激励制度,以及跨组织(企业)人才共享和流动机制;

④围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算机制;

⑤自主可控技术研发、应用与平台化部署,充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段建立的信息安全管理机制。

数字治理已经成为全方位数字化转型的重要驱动力量。一方面,数字治理正在打破企业内部数据孤岛、重塑业务流程、革新组织架构;另一方面,数字治理反哺更广阔的经济和企业数字化转型,既为企业市场增效,又为企业管理赋能。

组织机制

企业应从企业结构设置、职能职责设置等方面,建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构,主要的工作包括以下两点:

① 适时建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构,并建立数据驱动的组织结构动态优化机制,提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度;

② 建立覆盖全过程和全员的数据驱动型智能职责动态分工体系,以及相互之间的动态沟通协调机制,提升新型能力建设活动的协调性与一致性。

作为数字化战略的重要组成部分,重塑组织架构是必要一环。一旦组织无法跟上市场的变化,就会随时被赶超。即便企业组织本身没有做错任何事情,在跨界竞争对手面前,所占据的传统优势也可能瞬间被瓦解。随着企业数字化程度提升,组织形态也在不断进化,从职能式+项目制、小前台+大中台模式到生态型组织,目标是适应复杂多变的外部环境。

海尔公司的组织变革提供了一个样板,其研发、生产、销售等部门全部分拆成3000多个小微团队,各自独立运营,决策权、用人权和分配权全部让渡给团队,让团队能快速响应用户需求,又可以全流程把控产品供应链。它们通过“人单合一”的方式,把员工和用户连接在一起。这些小微团队各自都是自主经营体,谁的用户体验最佳,谁的团队就能延续存在并得到壮大,而营销、财务等职能部门则以平台化服务高效支撑业务团队。这种创客文化改变了产销分离的旧组织,锁定用户不断出现的个性化需求,在白热化的家电市场竞争中为公司赢得先机。

管理方式

面对数字化转型下的新的组织机制,企业也应从管理方式、员工工作模式等方面,建立相匹配的组织管理方式和工作模式,推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作,支持员工自我价值实现,与组织共同成长等内容。企业可从以下两点着手进行管理方式的创新:

① 开展与其新型能力建设与业务创新转型等需求相匹配的管理方式创新,包括但不限于推动职能驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等方式转变;

② 顺应新一代信息技术引发的工作模式变革趋势,支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责,并以价值创造结果和贡献为导向,激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。

数字化企业的管理方式,是以人为本的。人,才是企业最宝贵的财富,只有把每个成员的“愿力”和“行动力”激发和聚合起来,企业才是生机勃勃的。在数字化企业里,流程是服务于人,是围绕人来工作的。只有这样,流程才能以最合适的方式,不断更新迭代,从而激发整个体系不断突破效率的天花板。

组织文化

企业可从价值观、行为准则等方面入手,建立与数字化转型新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化,把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的自觉行为,企业管理者应积极应对新一代信息技术引发的变革,构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观;同时企业需要制定与价值观相匹配的行为准则和指导范围,并利用数字化、平台化等手段工具,支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。

数字化转型是一个管理命题不意味着企业应当延续过去的金字塔管理模式,恰恰相反, 要想大幅提升转型成功的概率,企业可以充分利用数字技术优化内部流程,实施分散化决策、灵活授予基层自主权。企业需要更开放的心态,建立起更具活力的组织文化。


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