一、 案例背景介绍
三诺是深圳土生土长的民营高科技企业。2007年8月17日，三诺成为中国第一家在韩国交易所挂牌上市的中国企业，也是韩国历史上第一家在韩国上市的外国企业，实现韩国证券无外国企业上市的历史突破。
三诺一直致力于多媒体音响产品及IT周边设备的开发，生产和销售，并致力于打造数字家庭智能网络音乐系统，现已成为中国最大的多媒体音响整体方案的提供商，是国家高新技术企业，是深圳市政府认定的深圳市民营领军骨干企业和自主创新龙头企业，三诺电子拥有政府认定的技术中心，注重自主创新。
三诺与南京大学、清华大学、浙江大学、中国科学院声学研究所、南京大学声学研究所、深圳大学、近代声学国家重点实验室，景德镇陶瓷学院等多家大专学院、科研机构建立了密切的合作关系，每年派优秀的技术管理人员到相关合作单位进行系统的专业理论培训，不断更新知识结构，增强工艺技术含量。
公司的创新成果：全球第一款超过8小时续航能力的上网本电脑、全球第一台大功率LED示范路灯工程、全球第一款彩钢工艺机箱和显示器、全球第一款电子音乐谱台系统、全球第一款2.1个人多媒体影音中心、全球第一款获得德国红点设计奖的USB音箱、全球第一家智能影音装饰工程解决方案提供商、全球第一款电子音乐谱台系统、全球第一款彩钢工艺机箱和显示器、全球第一台安卓2系统的双模电容式触摸屏汽车电子产品。
二、 企业发展战略
从2017年度28.8亿营业额，发展到五年内实现销售额100亿元，利润10亿；实现“设计+技术”创新双轮驱动型企业发展动力；打造三诺品牌行业内第一，建立良好政企关系。
三、 可持续竞争优势
结合企业的实际情况，实现企业价值，着手打造可持续竞争优势：运营管控优势：
随着公司的经营发展，企业规模不断扩大，企业业务数据飞速增加，在企业当前规模及业务数据增加的基础上，如何全面、宏观展现管理场景，综合分析企业的各项经营运作指标，将不同资源有效 结合起来，是企业亟待解决的问题之一。公司通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内外部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险。三诺大力推进信息化建设，全面覆盖集团核心业务，推动资源整合，优化了业务流程设计，规范日常事务处理，打造出公司高效的资源整合平台，大数据的集成分析处理，实时反映了公司运营状况，能快速识别出公司运营管理中的问题，科学决策，积极响应。
四、 打造新型能力
三诺电子实现企业价值，继续保持和发挥可持续竞争优势，持续优化和规划打造了财务业务一体化能力：
伴随近年销售规模较成倍的增长，公司面对成本管控能力，业务管控能力等也需要迅速跟上并超越业务增长速度的管理风险。以ERP系统财务模块为核心运用，实现快速财务核算和管控，实现高效成本管控能力，对企业预算和成本进行严格管控，提升企业效益，进一步提升企业的成本优势。通过优化销售管理、生产管理、采购管理、仓储管理等关键流程节点，减少非增值工作，提升运营效率。整合关键订单运作流程节点的信息，执行层及时有效的了解上下游工作情况，灵活地落实安排和调整，实现集中调度和统一协调。各业务模块与财务信息实时对接，管理层准确把握经营数据，及时进行决策的调整，快速洞察和响应内外部环境变化，进行市场策略调整，提升公司运营效率实现一体化管控。
4.1 新型能力打造过程
1、策划
通过导入料件管理、产品结构管理、库存管理、采购管理、销售管理、多角贸易、主生产计划和物料需求计划、生产管理、质量管理、应收管理、应付管理、票据资金、固定资产管理、成本管理、总账管理等模块产生可衡量的数字化价值和实现BTO向CTO转型，支持全面的集团管理形态，包括集团接单，集团财务，集团供应链，解决多法人多工厂多利润中心的考核管理，支持管理架构与法人架构不一致，支持财务一体化，实现业务系统与财务系统的集成统一，支持多种MRP逻辑，支持销售预测、MPS、客户订单多种MRP来源。实现内部管理可量化、无纸化、规范化，同时与OA 等平台连接，实现内部管理可量化、无纸化、规范化；提高产品存货的控制能力，提升生产效率，提高订单的快速和准时交付能力，供应链物料供应、排产、订单齐套。
数据开发利用的需求：
本项目涉及大量数据、系统平台、多据点多法人的资料整理、迁移、接口开发，包括：
6个法人21个据点的账套。
MES、PLM、OA多个平台的接口。(约20个接口)
T100、WEB开发功能(约50多项功能优化)
物料、成品类（101个子类别，含BOM）
上述需求涉及数据的标准化与规范化，项目组将组织业务部门与供应商研讨后定稿，并由业务部门提供现有数据进行多维度的测试，已保证其可行性。
同时，面向目标数据，将要求业务部门及管理部门提供报表样张，由供应商在测试和试运行阶段进行开发、调试、校验，最终经内部确认后应用，并支撑后续的监视与测量计划。
实现方法：通过采取现场会、交流研讨、参观体验等方式，组织开展数据开发利用系列教育培训，深化领导及全员对数据开发利用的认识和理解，逐步探索建立数据开发利用机制，明确跨职能、跨层次的各相关方的职责和考核制度，规范工作流程，形成相应的工具和方法，培养专门人才，并在实际工作过程中实现持续改进、不断完善。
技术实现的优化需求
本项目涉及的技术需求包括：
建立ERP系统：基于外购平台共同开发导入鼎捷T100 ERP系统，实现料件管理、产品结构管理、库存管理、采购管理、销售管理、多角贸易、主生产计划和物料需求计划、生产管理、质量管理、应收管理、应付管理、票据资金、固定资产管理、成本管理、总账管理等模块的管理，包括权限模块的规划及与ERP集成的管理需求；
T100 ERP系统与公司原有PLM、OA、MES系统等的接口管理及数据交换需求：从而实现与EPR系统的接口管理及数据交换。
在T100 ERP的基础上开了WEB平台辅助系统，通过EDI与联想系统对接，实现自动接单到ERP功能，交货计划、VMI管理与供应商实现对接实现在线协同。
实现方法：上述需求将由供应商在技术方案予以响应，并给出具体实现方法。同时采用技术研讨、现场培训、视频培训等方式，由技术提供方组织企业内相关应用和管理人员系统开展技术培训，保持培训记录，通过考试等验证培训效果。并形成规范的技术操作手册，指导相关人员的日常工作。
业务流程与组织结构的优化需求
新型能力的建设过程也是信息化环境下的管理变革过程，不可避免地涉及业务流程、组织结构、技术与数据等四要素的优化需求。本项目涉及的优化需求如下：
1） 业务流程优化
a) 相关的流程梳理
流程管理：规范从接单、供应链、出货、应收、应付、成本的具体流程及流程输出文档；
上述业务流程优化将广泛征求业务部门的意见与认可，并通过评审进行确认。最终在技术实现时，系统内进行全面测试后，在通过试运行进行最终的匹配与规范。
2） 组织结构优化：
为了更好的支撑公司的两化融合工作，深圳市三诺电子有限公司需要对管理架构进行了调整。成立两化融合领导小组及两化融合工作小组，两化融合领导小组由最高管理者担任组长，各部门主要负责人担任副组长，承担公司两化融合的推进建设工作，并协调各相关部门在两化融合工作。两化融合工作小组由管理者代表担任组长，统一协调各部门在其职权范围内承担本公司范围内的两化融合相关工作。另外公司需要调整流程IT部的职能和职责分工，从而为更好的提供两化融合过程的技术支持和服务提供保障。同时需要对部分相关人员和岗位进行职责调整。
实现方法：组织好优化方案制定的团队，成员包括相关职能和层次的主管领导、业务骨干和技术骨干等，在两化融合实施框架指导下，从企业全局利益出发，基于自身资源能力以及业务管理基础，寻找业内对标企业，考虑外部环境的影响，结合企业实际制定优化方案。通过教育宣贯、培训、座谈、研论等方式，全面提高全员认识，统一思想，营造有效助推业务流程与组织结构优化创新的良好氛围。
ERP项目的里程碑介绍
2016年1月启动阶段（项目启动、企业与实务调研、系统安装）
2016年3月蓝图规划（教育训练、SOP流程拟定、差异分析与客制开发、蓝图设计与汇报）
2016年5月上线准备（模拟试运行、操作手册、SOP确认发布、问题修复和系统优化、上线计划）
2016年8月第一阶段正式上线（上线动员大会、系统上线运行支持）
2016年10月第一阶段项目总结（项目的资料移交、项目总结）
2、项目实施
公司联同承建商鼎捷制定了《深圳三诺电子有限公司ERP项目实施方案》和ERP蓝图，由流程IT部组织相关部门进行评审，并报公司最高管理者批准。
根据三诺ERP 项目实施方案，公司组织进行了新型能力的技术实现部分的建设。该能力所涉及的技术实现活动基于ERP系统在外购平台共同开发完成，主要包括以下方面：
A.建设ERP系统，实现料件管理、产品结构管理、库存管理、采购管理、销售管理、多角贸易、主生产计划和物料需求计划、生产管理、质量管理、应收管理、应付管理、票据资金、固定资产管理、成本管理、总账管理等模块
B. ERP系统与公司原有PLM、OA系统等的接口管理及数据交换需求：基于ERP系统中计划及BOM等的数据交换需求，从而实现与EPR系统的接口管理及数据交换。
软硬件开发、安装完成后，承建方编制并提交了操作手册、解决方案等技术资料，同时在公司下达《关于实施ERP管理系统的通知》，并组织了关键用户对ERP系统操作相关培训，确保了知识向应用主体的有效转移。
软硬件系统整体上线前，公司会同承建方进行了系统测试，对于初验发现的问题均记录在《三诺ERP项目系统测试问题跟踪记录表》，在上线前均已得到了有效解决。
系统承建方组织并完成了对终端用户的项目培训，培训内容为标准培训和操作技能的培训，在标准培训方面：主要是培训ERP系统的项料件管理、产品结构管理、库存管理、采购管理、销售管理、多角贸易、主生产计划和物料需求计划、生产管理、质量管理、应收管理、应付管理、票据资金、固定资产管理、成本管理、总账管理等模块：为了提高员工更好的使用ERP系统的功能，还进行了《管理员手册》、《系统开发手册》等培训，以保证员工能力能够满足业务流程优化和技术实现后的需要。
在项目实施期间，承建方与三诺多次就项目实施进行会议讨论，参会人员为项目决策组和项目组全员，会议内容主要讨论项目整体进展、本周工作总结、下周工作计划、风险报告。并形成《项目周报》和《项目月报》。
在ERP系统开发、部署、测试完成后，公司组织对上线准备和试运行进行了策划，编制了《三诺ERP项目上线切换计划及方案》，上线工作第一阶段进行ERP系统正式环境准备，包括静态、动态数据梳理、导入准备；数据导入策略与工具准备；客户化开发的功能部署；正式环境配置工作准备；第二的阶段进行系统功能切换，包括ERP系统数据权限账号的关闭；历史数据迁移至ERP正式环境；系统备份、克隆；第三阶段进行上线业务切换，包括真实业务数据运行；业务运行与系统维护；端到端业务流程验证；试点项目选定与业务切换。方案由鼎捷顾问ERP项目组成员进行编制，公司的流程IT部进行审核批准，同时对数据准备、业务准备、上线后问题处理流程、以及上线支持的关键用户和职责分工进行了明确。对于上线试运行期间发现的软硬件问题进行了记录，形成了《三诺ERP项目系统测试问题跟踪记录表》（问题管制表），并组织软硬件承建方加以处理，目前主要问题均已得到有效解决。
在正式上线前同时修订相关的规范性文件：《T100_V1.0_采购管理之VMI用户手册》、《T100_V1.0_总账管理用户手册》、《T100_V1.0_采购管理用户手册》等，以及更新财务、采购、质量管理等岗位的职责。
3、运行维护
1)运行维护主体及责任：系统的运行维护主要由终端用户和流程IT部共同完成。终端用户负责系统需求的提出，根据《计算机及周边设备管理办法》，流程IT部负责系统运维所需的软件功能的开发以及网络带宽资源、服务器资源，各个网络和终端的运行维护。涉及业务流程与组织结构的运维由各部门组织进行，各部门均可根据实际需要参与其中。
2) 信息系统应急响应预案、演练的相关简述：当信息系统发生故障时，首先诊断故障问题点，如终端故障，硬件网络故障，服务器故障，系统软件故障，并根据故障的类型按照《设备风险应急预案》程序启动应急预案机制进行响应，保障业务的连续性。
3) 软件系统及服务器硬件故障：中心机房的高可靠性应用服务器，且请外部运维机构进行专业运维。公司设置有机房和服务器的运维监控系统对硬件设备进行实时监控，并配置了备用电源。
4）数据备份：为避免数据遭到破坏，进行严密的数据备份与灾难恢复设计。服务器数据每天自动集中备份，一星期人工全备份一次，一星期异地转移备份数据一次；搭建恢复服务器，定期将备份的数据进行恢复测试。数据容灾方面，建立了服务器集群，备份数据到异地主机，在主机发生灾难时，异地机还保存一份数据，确保数据不丢失，保证业务的连续性
项目验收后，用户反馈的问题或需求可以通过系统的问题反馈系统进行BUG登记，集中提交流程IT部，由流程IT部实施维护人员先行分析处理。针对用户提出的问题，流程IT部和需求部门进行反复讨论最终达成一致方案评审通过后，由流程IT部实施人员进行修改、优化并系统实现用户需求。
4.2实施两化融合管理体系的影响
按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达成情况：
|
新型能力名称 |
量化指标 |
指标解释 |
本年末指标目标值 |
当前指标实际值 |
上年末指标的实际值 |
指标计算单位 |
|
财务业务一体化管控能力 |
生产计划达成率 |
计划达成批数/总计划批数 |
≥98% |
98.5 |
96.2 |
% |
|
发货准时率 |
准时发货的次数/总发货次数 |
≥95% |
99 |
93 |
% |
|
|
库存产品周转天数 |
平均库存成品*360/主营业务成本 |
≤7.5% |
7.3 |
8.2 |
% |
|
|
回款率 |
[现销收入-（应收账款期末数-应收账款期初数）]/销售总收入*100% |
≥86% |
88.6 |
84.3 |
% |
|
|
采购成本下降率 |
采购价格下降总数/之前采购总价 |
≤5% |
4.7 |
6.6 |
% |
|
|
销售目标率 |
（今年销售值-去年销售值）/去年同期销售值*100% |
≥15% |
17 |
13 |
% |
公司推进两化融合体系正值公司进行战略转型的时期，通过对两化融合管理体系的培训、建立、实施运行等，借助两化融合管理体系的方法论，对公司战略进行定位和分析，帮助公司识别了可持续竞争优势的需求，明确信息化环境下新型能力的需求，结合公司现有的资源、条件及内外部环境，找到了切实可行、逐步实施两化融合实施方案，在资源利用最大化的前提下，为公司实现战略转型、管理变革和流程优化提供了非常好的方法，推动本公司实现了战略与两化融合规划的统一。
随着两化融合体系的深度推进，积极推进公司战略及实施规划、依据策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用等实施过程取得了不错的成就，成功打造了财务业务一体化管控能力。通过两化融合管理体系的有效运行，完善公司管理制度，规范信息化建设流程，提升生产管理的效率及效果，从而使公司在市场经济和信息时代下拥有更好的生存和发展的条件。
