精细生产管控能力
一、 案例背景介绍
XX有限公司是集产品研发、制造与销售为一体的高科技企业，是政府重点扶持的“国家火炬重点高新技术企业”和“国家高新技术企业”。
二、 企业发展战略
在2020年前，成为技术领先、 产品卓越、 管理高效、盈利能力强，年营业额年平均增长率不低于35%，实现百亿目标，成为能为客户提供系统解决方案的国际专业化公司。
三、 可持续竞争优势
企业根据发展战略，分析面临的机遇、挑战、优势、劣势，提出信息化环境下与公司发展战略一致的差异化可持续竞争优势：精细制造优势。
公司ERP系统已于2011年底成功上线，经多年优化，已可以完全实现从销售定单下达至物流出货全流程管控，各项生产计划与调度已基本实现完全自动计算，完成实现多工厂物料需求计划自动计算，仓储配送全流程条码管控、外协计划自动计划及对外协过程已逐步开始条码管控，MES系统已于2015年上线，配合生产电视看板可以实现对物料入库暂收、来料检验及入仓，各生产线生产设备及测试设备运行情况进行实时监督，并对生产线产线物流配送情况进行全程精准监控。未来将通过对产品线标准化、模块化的基础调整和布局规划，引入自动化、数字化、联网化设备，实现人、机和系统的高度融合，逐步建立柔性化、自动化、智能化的生产工厂，实现制造能力升级，提升订单交付能力、生产效率和产品质量，确保成功打造公司精细制造的可持续竞争优势。
四、 打造新型能力
为有效支撑获取预期的可持续竞争优势，打造了精细生产管控能力。
该能力核心是“集成”，公司建立起以生产计划为驱动、生产工艺管理为核心、集成了设计技术、生产计划安排、生产过程及设备管理、工艺管理及异常报警等活动管理的能力。
通过生产过程中的信息流通及设备自动化、智能化操作；基于物联网架构，将产品制造技术、自动化技术、信息技术、管理科学等多种科学技术进行有机融合，结合产品制造全过程的数字化管控系统（MES），打通公司研发设计、生产制造、资源管控的信息孤岛，搭建及设计适用于公司的智能制造，实现产品制造（研发设计、生产、物流）过程中的数据进行收集，通过对照行业国际技术标准，确定产品质量控制关键节点和工艺优化关键因素，完成生产流程优化，提升工作效率和产品质量，进而实现精细生产。未来将采用先进的RFID技术、传感技术和移动通信技术，充分利用信息技术手段，用于保持和强化保持企业在精细制造的可持续竞争优势。
4.1 新型能力打造过程
1、策划
为了打造基于生产计划为驱动、生产工艺管理为核心的精细生产管控能力,实现预期的两化融合目标，公司组织对新型能力的建设过程进行了策划。
2015年7月，由信息中心部门负责人及相关专家团队牵头带领各部门人员分别对南山和福永两地进行两化融合现场诊断与调研，结合对公司战略、内外部环境分析、两化融合现状等的充分了解，并通过与公司高层的充分沟通，形成了《IT规划》，经公司最高管理者批准后，在《IT规划》中确定了与英威腾战略相匹配的可持续竞争优势、所要打造的新型能力及其两化融合目标。
在充分了解以上输入的基础上，公司编制了《精细生产能力建设实施方案》，围绕整个生产制造过程，明确了业务流程与组织机构优化、技术实现（含数据开发）、匹配与规范等阶段的职责分工、时间进度和需求，选择实施MES系统来实现《精细生产能力建设实施方案》。实施前组织相关部门对方案和实施计划进行了评审，由信息中心负责人进行方案的编制，并组织相关部门对方案和实施计划进行了评审，由管理者代表进行审核，最后报最高管理者批准，实施过程中按照实施计划进行了过程监控。
在实施MES系统之前，由信息中心负责人收集汇总各部门对于实施MES系统的需求，编写《招标文件（生产制造执行系统MES）》，并组织相关部门对多家MES系统优秀供应商实施的成功案例进行现场考核，了解各公司MES系统在实际应用的的优势和不足，并结合英威腾项目规划，编写了《英威腾MES项目立项书》。项目书由任高奎拟制，王晓雄审核，经过副总裁张清批准后开始进行项目招标。合格供应商对英威腾的招标文件编写《英威腾制造执行系统项目投标书（技术标）》，通过项目组公开招标，打分，确定最后的中标供应商，并同供应商签订《英威腾制造执行系统项目实施合同》，经公司法务人员评审合同条款并报质量总监批准后项目正式按照PMP项目要求开展、实施。
2.项目实施
公司联同承建商制定了《制造执行系统（MES）项目》实施方案，由信息中心组织相关部门进行评审，并报公司最高管理者批准。
根据《制造执行系统（MES）项目》实施方案，公司组织进行了精细生产管控能力的技术实现部分的建设。该能力所涉及的技术实现活动基于MES系统在外购平台自主开发完成，主要包括三个方面：
A.建设MES系统，实现生产、设备、工艺的集成管理；
B.MES系统与公司原有ERP系统等的接口管理及数据交换；
C.进一步建设产品追溯能力。
软硬件开发、安装完成后，承建方编制并提交了操作手册、解决方案等技术资料，同时在公司下达《关于全面推广MES管理系统的通知》，并组织了关键用户对《MES系统操作手册》的培训，确保了知识向应用主体的有效转移。
软硬件系统整体上线前，公司会同承建方进行了系统测试，对于初验发现的问题均记录在《MES系统问题跟踪记录表》，在上线前均已得到了有效解决。
系统承建方组织并完成了对终端用户的项目培训，培训内容为标准培训和操作技能的培训，在标准培训方面：主要是培训MES系统的计划模块、设备模块、生产模块、物流管理、质量模块的标准流程以及物料批次管理和作业指导书。在操作技能方面：进行了MES项目第一批次和第二批次的操作技能培训，同时为了提高员工更好的使用MES系统的功能，还进行了《非标机与标准机关系维护》、《供应商标贴打印程序操作手册》、《供应商物料材质操作手册》、《设备管理操作手册》、《班组上线操作手册》、《ECN维护操作手册》等培训，以保证员工能力能够满足业务流程优化和技术实现后的需要。
在项目实施期间，承建方与英威腾多次就项目实施进行会议讨论，形成《INVT-MES-项目周报》和《INVT-MES-项目月报》。
在INVT-MES系统开发、部署、测试完成后，公司组织对上线准备和试运行进行了策划，编制了《MES系统上线切换方案》，方案由SIE顾问MES项目组成员进行编制，公司的信息中心进行审核批准，明确系统切换时间为1-2个星期，同时对数据准备、业务准备、上线后问题处理流程、以及上线支持的关键用户和职责分工进行了明确。对于上线试运行期间发现的软硬件问题进行了记录，形成了《运行日报》、《上线问题收集》，并组织软硬件承建方加以处理，目前主要问题均已得到有效解决。
通过分三批次系统上线，业务单位已上线投入使用，全部完成了使用过程中所提功能性问题的优化与改进，已处于稳定状态。
在能力建设的同时，实施团队完成系统操作有关要求的编制，并对关键用户实施了广泛的培训，培训人次超过了两百人；同时，对有关部门还梳理了公司现有文件化的管理制度，对《计划管理程序》等文件进行了换版更新，包括《仓储管理业务规范》、《批次管理成品仓业务规范》、《外协物料批次管理业务规范》、《物料批次管理IQC业务规范》、《物料批次管理标签规范》、《物料批次管理车间业务规范》。确保公司有关文件化管理制度与新上线MES管理系统配置流程的一致性。
3.运行维护
1)运行维护主体及责任：系统的运行维护主要由终端用户和IT部共同完成。终端用户负责系统需求的提出，根据《IT-IT-WI-0003-信息系统运行维护管理办法》、《IT-IT-WI-0001-计算机及周边设备管理办法》，信息化部负责系统运维所需的软件功能的开发以及网络带宽资源、服务器资源，各个网络和终端的运行维护。记录了《电脑配置表》、《资产清单》相关记录，涉及业务流程与组织结构的运维由管理者代表组织人资中心进行，各部门均可根据实际需要参与其中。对于自动化设备的运维由设备部负责。根据《QS-EQT-P-EM-0001-设备管理程序》、《QS-EQT-P-EM-0004-测量设备控制程序》对设备进行运维工作，其中保养分为一级保养、二级保养和三级保养，其中一级保养由使用部门操作人员进行，设备部监督，每天主要检查设备运行状况，运行参数是否在正常范围。擦拭设备各处或注油，保持设备润滑，清洁，二级保养由设备部主导，使用部门设备操作人员配合，每月保养内容包括一级保养内容，同时检查修理，更换损耗零配件，三级保养主要由设备厂商主导，设备部配合，监督。保养内容包含以上内容，更换老化磨损部件，设备耗材。制定《QS-EQT-P-EM-0001-05-设备年度保养计划表》执行设备的年度保养，按照《QS-EQT-P-EM-0001-01-保养点检表》记录设备的点检情况，
2) 信息系统应急响应预案、演练的相关简述：当信息系统发生故障时，首先诊断故障问题点，如终端故障，硬件网络故障，服务器故障，系统软件故障，并根据故障的类型启动应急预案机制进行响应，保障业务的连续性。
3) 软件系统及服务器硬件故障：中心机房的高可靠性应用服务器，且请外部运维机构进行专业运维。公司设置有机房和服务器的运维监控系统对硬件设备进行实时监控，并配置了备用电源。
4.2实施两化融合管理体系的影响
按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达成情况：
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新型能力名称 |
量化指标 |
指标解释 |
本年末指标目标值 |
当前指标实际值 |
上年末指标的实际值 |
指标计算单位 |
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精细生产管控能力 |
订单交付延误率（PPM）
|
延期交付的合同单数/合同订单要求交付的总数*100% (PPM) |
1000 |
0 |
789 |
PPM |
|
人均发货产值 （万元） |
期间产值与期间平均人数的比例 |
220 |
250.26 |
236.86 |
万元 |
|
|
制造费用率% |
月生产费用与月产值比率,生产费用含人力成本、超领损耗、水电费等 |
4.40% |
3.2% |
4.44% |
% |
|
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质量追溯深度（级） |
A类物料：生产组装重点物料（6大类） B类物料：生产组装，次重点物料(44类） C类物料：外协组装物料（66类） |
A:100%; B:50%; |
A:100%; B:60%; |
A:0%; B:0%; |
级 |
通过两化融合管理体系的贯标，使公司高层能够对两化融合高度重视起来，让公司管理层可以依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，进行流程再造，从关注局部向统筹全局转变，从强调技术向规范管理转变。在两化融合管理体系理念的指导下，围绕着公司整体发展战略，以及所识别的新型能力需求，制定了详细的实施方案，为实现两化融合提供了有力的保障。
通过新型能力建设，在数据开发利用方面得到了很大的提升，在推动两化融合管理体系后，通过系统实现工艺控制及精益管理过程涉及的关键数据的自动统计和分析，发掘了数据背后的价值，并将分析结果用于指导管理改进。
